市场变化了，客户需求也会变化(2/2)

在当时的政策环境，外资企业除了和本土企业行合作外，没有第二条路可走。在这个时代背景，肯德基选择有政府背景的当地企业行合作。这合作充分现了肯德基应需而变的理策略和适应能力。当政策现变化，合资经营不再是规定时，肯德基开始转向独资，并迅速走上速扩张之路。从1987年到2007年的20年间，肯德基这个名字遍布了神州大地，店面数量多达2000家。

1973年肯德基大举香港，肯德基层过于乐观地估计了香港的市场，在不到一年的时间里就迅速扩张了11家店。但是市场很快就给他们当一。因为未能找到一个适合香港本土的经营模式，结果在1975年时只好相继关闭所有的餐厅，撤香港。

005年之前，华为负债率控制在50%以，2007年已经达到67%的位。

据客观需要而行组织结构设计，现的是一理应需而变的思想。但凡是伟大的企业，理应需而变都是其成功的最重要的法宝。

我们以肯德基为例。如果在中国行民意调查，能够让妇孺皆知的国外品牌，肯德基肯定是其中之一，可见肯德基对民众生活的影响，以及它在中国获得的成功。但是，就是这个在今天看来如日中天的品牌，也曾有过在中国败走麦城的经历。

10年后，他们带着失败的教训，重新踏上香港这片土地，通过特许授权的方式，在香港开始走向成功。与此同时，他们将市场开拓到中国大陆，于1987年在北京天安门广场附近开设了其首家中国地分店。应该说，之前在香港失败及后来成功的经历为肯德基中国地提供了极其宝贵的经验。

应需而变使肯德基在激烈的快餐品竞争中把握住了主动权。一旦现发展机遇，相应的门就会迅速动，捕捉到机遇。在这个过程中，是单个门或几个门的行为，而非公司整行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。基于市场需要而不断变化的组织结构，有很的灵活，在各环境都能很好地适应并获得成功。

组织结构设计的目的就是适应变化、应对变化，获得竞争胜利。一个极其僵化的组织结构是不稳定的，是脆弱的。组织结构只有能使自己适应新的况、新的需求、新的条件时，才能继续存在。所以，组织结构要有度的适应。

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在利率降的关键时刻，任正非及时改变了策略。“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五钱？我们产品的利，要限定在一定平，太或太低都不合适。”任正非如此戏言。其实，“华为凶猛”绝不是低价那么简单，而是运用智慧在成本与赢利之间巧妙地找到平衡。在已经通过低利率完成全球市场扩张后，华为又调整了竞争方式和手段，重新衡量了成本和利益之间的关系。