削IBM的足，适华为的履(2/2)

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在中国企业理模式创新的过程中，无论是在企业理中学习外国理经验行理制度创新，还是在激烈的市场竞争中，尝试通过横向或纵向的企业间联合行研发投资实现技术创新，以群为本位的制度设计思路，是中国企业大的必然选择与创新方向。

华为有一张名为《理优化报》的报纸，是专门对华为人自的缺、理的薄弱环节行批评、反思的。在任正非看来，在华为国际化的过程中，理也必须不断提升，这就是优化的过程。

在理的优化过程中，中国企业不妨借鉴c理模式。c理模式，就是构建一个以人为心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人世之）与西方现代理学（事效量之法）相互合，行企业人化理的一新型企业组织理运营模式。

社会在变，制度在变，行业在变，员工在变，一切都在变，在这一切变化了之后，企业所使用的理学原理，有理由迫切需要一个全新的有实效的适应时代需要的变革。竞争日益激烈的市场要求每一名企业理者不断据自况，选择适合的理模式。

，在欧等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的理，这其中，财务成本控制最为重要。

中国企业理模式属于群主义文化的文化理。单个企业成功的例是海尔理模式，支持了海尔二十几年的速成壮大，对海尔理成功经验的分析，在《海尔企业文化的结构、功能分析与启示》一文中有所总结。温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟成功的例。这些成功的例，都是以群主义价值观为文化支撑而形成的。

任正非认为，华为要走向国际化，理系必须与国际化接轨。实行职业化理和拥有国际化人才是成为世界一企业的必要条件。1997年开始，华为与国际著名的顾问公司合作，逐步建立起了以职位系为基础、以绩效与薪酬系为心的现代人力资源理制度，并实施了以集成产品开发、集成供应链为心的业务程变革。2003年开始，华为又行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业制改变，缩小利中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增“以小搏大”的差异化竞争优势，逐渐建立起一国际化的理系。

日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造了丰田生产模式。中国企业也需要在学习外国成功的企业理经验中，结合自己的文化特质行理制度、理模式的创新。在学习借鉴欧与日本的企业理经验过程中，应注重以企业文化建设促对日本理经验的收；重视以文化理思路促企业理科学化的重要，将群本位价值观与西方现有的人力资源理制度结合在一起。

在战略理上，任正非度重视公司运营中的现金问题。通过公司间的并购整合，通过及时售、分离分资产，通过多次资，通过与国家开发银行的务实合作，华为在不同的历史时期保持了公司现金的充沛，保证了华为经营的正常化与抵御危机的能力。因此华为在不断成熟，理不断优化。尤其是企业规模越来越大，能否有效突破发展中的每一个天板，成为对企业家的严峻考验。而华为的应对总是积极的、卓有成效的，其应对方法与应对策略，也令人耳目一新，令人振奋鼓舞。

这以人为运营心的、有更大的能动和更的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”。由于它是继金字塔形机械式组织（a理模式）、学习型扁平式组织（b理模式）之后现的第三组织模式，并且是在西方先的现代理学的基础上，了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“a”的第一个字母“c”，为这个智慧型组织命名为“企业c理模式”。“以人为心”是构建智慧型组织的本，是c理模式的关键；“以人为本”运营智慧型组织，是c理模式的原则；“法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是c理模式的特征。